CLAVES DE LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE SOCIEDADES COOPERATIVAS

Alfonso Vargas Sánchez

Universidad de Huelva

1.-LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Como empresas que son, las sociedades cooperativas, aun con sus singularidades, no pueden ser ajenas a los fundamentos y tendencias de la moderna administración empresarial. Impactadas por un entorno crecientemente dinámico, complejo y hostil, la forma de dirigir las organizaciones empresariales está experimentando cambios, está reorientándose para dar respuesta a nuevas condiciones ambientales.

Así, la empresa de nuestros días se está viendo profundamente afectada por la acelerada innovación tecnológica, por una competencia creciente y globalizada, por unas pautas demográficas que alteran cuantitativa y cualitativamente los mercados, por nuevos patrones configuradores de la vida familiar y laboral, por cambios en los valores y hábitos sociales. Observamos como, al hilo de todo lo anterior, junto a actividades (y empresas) que desaparecen surgen otras nuevas; las empresas reconfiguran sus estructuras organizativas; se demandan nuevos perfiles profesionales, que rápidamente deben ser reciclados para adaptarse al continuo avance tecnológico; se necesitan personas (y organizaciones) no sólo con capacidad de aprendizaje permanente, sino con capacidad para aprender a desaprender, cuando el cambio es de tipo discontinuo, no incremental; cada vez se requiere menos "mano de obra" y más "cerebro de obra".

Todo ello conduce a la supremacía del conocimiento y el saber como recurso productivo básico en el contexto económico actual. La ventaja competitiva no está tanto en las máquinas, que se convierten en una condición sine qua non, como en las personas, concebidas como fuente inagotable de iniciativas, de ideas, a partir de las cuales fluye la creatividad y la innovación. En palabras de Peter Drucker, estamos ante una transición en la que "los conocimientos están reemplazando al capital como recurso básico de las economías".

De esta forma, el elemento humano se constituye en el eje principal en torno al cual gira la moderna administración empresarial. En este sentido, podemos decir que nos encontramos en una etapa de humanismo en la gestión directiva, en la que la componente humana o soft (de comportamientos y actitudes influidos por una determinada cultura organizacional) prima sobre la componente técnica o hard (de sistemas y procesos que se apoyan en métodos y técnicas). Ciertamente, la componente técnica no es eficaz sin la componente humana, y en esta última reside, cada vez en mayor medida, la ventaja competitiva sostenible.

De hecho, el factor humano como prioridad estratégica es considerada como una de las claves de la "excelencia" empresarial, término acuñado por Peters y Waterman en su famosa obra titulada "En busca de la excelencia", que dio origen a la llamada "Teoría de la Excelencia", desarrollada a través de numerosas investigaciones empíricas realizadas por otros muchos autores en distintos lugares y sobre distintos tipos de empresas, todos ellos con el propósito de conocer (inducir) los fundamentos gerenciales de las empresas que triunfan. Por nuestra parte, después de realizar un estudio comparativo de los principios de excelencia empresarial identificados en la literatura (Vargas, Marín y Grávalos, 1994), hemos llegado a algunas conclusiones a través de lo que podríamos llamar su mínimo común denominador, pues sin importar el origen geográfico ni el tamaño de las empresas, existen algunos de ellos que se reiteran, razón por la cual consideramos que deben ser destacados. Son tres, sin que el orden en que son expuestos indique prelación alguna: atención preferente a las personas; la calidad como opción estratégica, primando la creatividad y la innovación; fuerte sentido de pertenencia y de compromiso con la empresa, producto de una cultura firmemente arraigada.

Por tanto, podemos configurar la excelencia empresarial como un concepto tridimensional:

• La primera dimensión es la estratégica (o ámbito externo de la excelencia), vinculada a la capacidad de dar respuesta a las demandas de un entorno cada vez más exigente, primando la creatividad y la innovación como fuentes de la satisfacción del cliente y, por tanto, de la calidad.

• La segunda dimensión es la cultural (o ámbito interno de la excelencia), determinada por un claro esquema de valores compartidos.

• La tercera viene marcada por la existencia en la empresa de un liderazgo integrador de las dos dimensiones anteriores, capaz de conducir el grupo humano en base a unos patrones estratégicos y culturales armónicos.

Si el elemento humano, la calidad y la cultura son factores clave del management actual, cabe preguntarse si las características idiosincráticas de la sociedad cooperativa estimulan (o no) la adopción de estas prácticas de gestión. Es decir: los rasgos distintivos de la sociedad cooperativa, ¿acercan o alejan a estas organizaciones de la excelencia empresarial?, ¿deben ser enjuiciadas como impulsores de la excelencia o como frenos a la misma?, ¿juegan a favor o en contra de esta figura societaria, desde el punto de vista empresarial?

No obstante, el concepto de excelencia, los criterios de selección de las empresas excelentes en base a las que se infieren los factores de éxito, no ha sido uniforme en las investigaciones efectuadas, aunque en general se basan en ratios económicos y financieros (de rentabilidad, de crecimiento), liderazgo sostenido y variables cualitativas como reputación, prestigio, imagen.

Frente a una concepción de la excelencia empresarial en términos absolutos, con una dimensión exclusivamente interna, nos inclinamos por una evaluación de la misma en términos relativos, respecto de elementos internos y externos: el personal (su nivel de satisfacción), los clientes (su nivel de satisfacción), la sociedad (el impacto en la comunidad en general), los resultados del negocio (en relación a sus objetivos). ¿Y no es esto la calidad total? Con este planteamiento, en efecto, estamos asimilando excelencia con calidad total y asumiendo el modelo que propone la E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management). Esta aproximación entre la Teoría de la Excelencia y el Paradigma de la Calidad Total o T.Q.M. (Total Quality Management) exige entender (Rodrigo Moya, B., 1995, p. 47) que "la calidad no es un concepto técnico, ni un instrumento de control del trabajo de las personas, sino un valor compartido por todas ellas" y que "se trata de lograr los objetivos con las personas, y no por medio de las personas".

2.-LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS Y SUS MITOS

En torno al cooperativismo existen aún algunas ideas bastante extendidas que no responden a la realidad, a modo de mitos que deben ser desterrados. Por ejemplo:

A.-Las organizaciones de economía social en general, y el cooperativismo en particular, presentan una imagen entre cuyos perfiles se encuentra su escasa relevancia en el concierto económico-empresarial. De forma bastante generalizada se piensa que nos encontramos ante una realidad absolutamente menor, que, por su escasa importancia, carece de interés. Esto contrasta con el mensaje que desde diversas instancias, nacionales e internacionales, se viene reiterando en el sentido de subrayar, por ejemplo, el papel fundamental que desempeñan las empresas de economía social en la creación de empleo, tanto en su aspecto cuantitativo como en el cualitativo, y, por tanto, en la generación de actividad y crecimiento económico (Vargas, 1997d, 730).

Algunos datos podrían contribuir a situarnos con una perspectiva más objetiva y cabal:

CIFRAS RESUMEN DE LA ECONOMIA SOCIAL EN ESPAÑA (1995)

(1) Incluye cooperativas, sociedades anónimas laborales, mutualidades y ONCE.

(2) Aproximadamente el 4% del P.I.B. Emplea a más de 600.000 personas.

Fuente: Elaboración propia con datos del CEPES (www.cepes.es/cifras.htm).

Además de las cifras macroeconómicas, a nivel microeconómico debe destacarse la existencia de empresas (incluso grupos) de base cooperativa que son punteros en sus respectivos sectores. Tomando como referencia la actividad agroalimentaria, que seguiremos usando como ejemplo en lo sucesivo, nos encontramos con sociedades cooperativas que ocupan los primeros puestos en el ranking nacional de empresas de alimentación y bebidas.

RANKING DE LAS EMPRESAS DE ALIMENTACION Y BEBIDAS

EN ESPAÑA (Fuente: Alimarket)

VARIABLE: Resultados (millones de pts.)

VARIABLE: Recursos Propios, Capital + Reservas (millones de pts.)

VARIABLE: Inversión realizada (millones de pts.)

VARIABLE: Número de empleados

VARIABLE: Volumen de exportación (millones de pts.)

VARIABLE: Facturación (millones de pts.)

B.-Las sociedades cooperativas han sido consideradas tradicionalmente como entidades sin ánimo de lucro, lo que ha representado un freno a su acción empresarial, evidenciado, por ejemplo, en una estructura financiera con escasa dotación de recursos propios. La realidad de determinadas experiencias cooperativas de primera línea nos revela cómo este mito se desvanece. En todo caso, debe quedar claro que la singularidad de esta forma societaria no reside en la ausencia de lucro, sino en la forma de repartir el beneficio (o la pérdida) entre quienes participan en el proceso de producción y/o distribución de la empresa.

C.-Su pretendido carácter no mercantil, pese a lo cual es cada vez más frecuente encontrar sociedades cooperativas que utilizan para su desarrollo instrumentos o formas jurídicas mercantiles. El caso de Mondragón Corporación Cooperativa es paradigmático, como también, aunque en menor escala, los grupos cooperativos en la industria alimentaria (Vargas y Pelayo, 1998b).

D.-Hoy menos que ayer pero más que mañana: el mito en torno a la decreciente presencia del cooperativismo en la economía. En contraste, y en referencia al sector alimentario español, hemos podido constatar en un reciente trabajo (Vargas y Pelayo, 1998a) que, en general, el peso de las sociedades cooperativas en esta actividad se ha visto incrementado en los últimos años, en especial en la industria de la alimentación perecedera. La hipótesis de partida queda, pues, rechazada, invirtiéndose hasta resultar aplicable al caso la célebre frase del día de los enamorados o de San Valentín: "hoy más que ayer pero menos que mañana".

A nivel más general, obsérvese en el siguiente cuadro la evolución del empleo generado en España por las sociedades cooperativas:

Fuente: Dirección General de Fomento de la Economía Social. Base de datos de la Economía Social. Sociedades Cooperativas en situación de alta en la Seguridad Social.

E.-El mito de la ineficiencia. Bien al contrario, las conclusiones del estudio mencionado en el punto anterior muestran que las sociedades cooperativas presentan ratios de productividad (output/input del tipo facturación por empleado y facturación/recursos propios) superiores al promedio del sector.

3.-LA EXCELENCIA EMPRESARIAL EN LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS

Refutados algunos de los tópicos que generan confusión en torno a la fórmula cooperativa, retomamos las cuestiones planteadas al final del epígrafe primero, partiendo de la consideración del elemento humano, la calidad y la cultura como factores clave, en la actualidad, del éxito en la gestión de las organizaciones empresariales. Respectivamente, y trasladándolos a la sociedad cooperativa:

-¿No es ésta una forma societaria marcadamente personalista, donde el factor humano prima sobre el factor capital? Véanse sino en el siguiente cuadro las diferencias en los criterios de participación del socio en la sociedad cooperativa y en la empresa capitalista convencional:

Fuente: Elaboración propia.

-En unas organizaciones donde los proveedores y/o los consumidores son los socios, ¿no puede afirmarse que se dan unas condiciones de partida favorables para que estas empresas estén orientadas hacia la calidad?

-¿No se caracteriza el cooperativismo por contar con unos valores y principios universales que lo definen y que orientan el comportamiento de los cooperativistas, a título individual y colectivo? ¿No determinan estos valores y principios cooperativos una cultura, una determinada manera de pensar y de hacer?

Obviamente, la respuesta a todas estas preguntas es sí. Por consiguiente, creemos que estas singularidades del cooperativismo son puestas en valor por las pautas que la gestión empresarial sigue en la actualidad, convirtiéndose en un activo potencial que debe ser interpretado y manejado como una fortaleza estratégica, no como una debilidad.

La identidad del cooperativismo sintoniza con valores fuertemente arraigados en la sociedad actual, como la democracia o la solidaridad; pero también lo hace con las modernas tendencias de la administración empresarial, que consideran el factor humano, ligado a los aspectos culturales o soft del management, como principal recurso estratégico, impulsando la participación e implicación de los individuos a todos los niveles de la estructura como vía hacia la satisfacción y la mejora continua (la calidad total). Además, trabajos recientes ponen de manifiesto, al menos en el plano teórico, que la dimensión cultural de la sociedad cooperativa hace que la dimensión estratégica de ésta adquiera perfiles muy similares a los de las llamadas empresas excelentes. El cuadro siguiente sintetiza estas características de la sociedad cooperativa.

Fuente: Elaboración propia en base a Rodrigo Moya, B. (1993).

En esta dialéctica acerca de la excelencia empresarial y las sociedades cooperativas, resumimos en la siguiente tabla argumentos tanto a favor como en contra que pueden esgrimirse, con propuestas de actuación para paliar estos últimos:

Fuente: Vargas Sánchez, A. (1995c).

Finalmente, vamos a recoger las conclusiones del estudio coordinado por Consultores Asociados (1992) a instancias del Instituto de Promoción y Fomento del Cooperativismo de la Consejería de Trabajo y Asuntos Sociales de la Generalitat Valenciana, sobre dieciocho cooperativas excelentes. Estas sociedades fueron seleccionadas en base a unos criterios que, finalmente, fueron los siguientes:

1.-Resultados económicos positivos, entendiendo por tales aquéllos que:

• retribuyan satisfactoriamente a los socios por la actividad cooperativizada;

• permitan la generación de excedentes netos cooperativos susceptibles de ser capitalizados.

2.-Que tengan futuro, es decir:

• que desarrollen su actividad en sectores de buenas expectativas;

• que estén creciendo, al menos, al mismo ritmo que el sector en el que se encuentran;

• que sean innovadoras.

3.-Fortaleza económico-financiera, que se traduzca en:

• liquidez (no tener problemas de tesorería) y

• solvencia (tener unos activos suficientes para atender las deudas en caso de liquidación).

Dichas conclusiones, reflejo de los rasgos comunes hallados en los dieciocho casos estudiados, las hemos agrupado en cinco apartados:

1.-En cuanto a su origen:

• Una necesidad solidaria, ya sea de un puesto de trabajo (cooperativas de trabajo asociado), de transformar y/o comercializar productos (cooperativas agrarias) o de prestar y/o recibir un servicio (cooperativas de consumidores y usuarios, de crédito, etc.).

• Una visión clara del negocio (un proyecto viable).

• Un grupo de personas capaces (de organizar la actividad y llevar a cabo el proyecto empresarial).

• Liderazgo (en torno a un ideario) y compromiso (con el proyecto).

2.-En cuanto a su evolución y estrategia:

• Crecimiento (de los ingresos, fruto del progresivo aumento de la cuota de mercado; de los recursos propios, producto de la reinversión de los resultados; del número de socios, como reconocimiento del éxito alcanzado en su entorno; de la plantilla, primando la cualificación y la formación frente al amiguismo y la familiaridad; de las inversiones, apoyado en una adecuada financiación).

• Intercooperación.

3.-En cuanto a su organización:

• Estructura ágil y eficaz.

• Un buen sistema de comunicación.

• Enfasis en la formación y la participación.

4.-En cuanto a la financiación:

• Autofinanciación.

5.-En cuanto a la administración:

• Transparencia.

4.-EXCELENCIA Y CONCENTRACION EMPRESARIAL: EL CASO DEL COOPERATIVISMO AGRARIO

Un elemento recurrente en los modelos de excelencia mencionados es el de la cooperación entre empresas, que llevado al ámbito cooperativo, y en un sentido estricto, se conoce como principio de intercooperación o de cooperación entre cooperativas. Es por ello que le vamos a dedicar una atención especial, por cuanto estamos persuadidos de que nos encontramos ante un instrumento muy valioso, indispensable en muchos casos, para acercarnos a la excelencia, para ser más competitivos, en definitiva. De forma más concreta, lo haremos a través de la realidad particular del cooperativismo agrario español, sector en el que se dan, a nuestro juicio, una serie de circunstancias que impulsan a estas empresas a acometer procesos de concentración económica.

4.1.-CONCENTRACION EMPRESARIAL. ¿POR QUE?

Las integraciones o agrupaciones de empresas pueden justificarse tanto por razones internas como externas. En cuanto a las internas, son dos las que pueden arguirse:

• Una de ellas es genérica, común a cualquier empresa, vinculada a las sinergias que puedan obtenerse de un mayor tamaño: es el llamado principio empresarial del crecimiento, que puede adoptar distintas orientaciones, implementarse de distintas formas y enfocarse hacia distintos objetivos estratégicos.

• La otra es específica del cooperativismo: el principio cooperativo de la intercooperación, que en su actual redacción dice así: "Las cooperativas sirven a sus socios lo más eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, regionales, nacionales e internacionales". Es claro que este "mandato" de cooperación (sólo) entre cooperativas responde a un planteamiento ideológico de preservación de los principios cooperativos y de búsqueda de fórmulas que, desde esta premisa, eleven la capacidad de influir en su entorno. No obstante, también es evidente que la dinámica económica actual puede avocar a las sociedades cooperativas a establecer alianzas con otro tipo de empresas.

Respecto a las razones externas, éstas convergen en una necesidad apremiante: la adaptación al medio. El desarrollo e incluso la supervivencia de las sociedades cooperativas, como de cualquier otra empresa, depende de su capacidad de respuesta a un entorno crecientemente cambiante, complejo y hostil, cuyas características, en el sector agroalimentario, podrían sintetizarse en los siguientes rasgos estructurales:

• En el complejo económico agropecuario mundial, la evolución del valor añadido por sus distintos componentes muestra una participación cada vez mayor de la industria y el comercio. Quiere ello decir que en estas fases de la cadena agroalimentaria es donde se genera la mayor parte de la riqueza (y cada vez en mayor medida).

• En términos generales, puede afirmarse que la fase de producción agraria viene marcada por la necesidad de elevar su eficiencia (técnica y económica), por una presión a la baja en los precios debido a la existencia de excedentes estructurales en ciertas producciones y por unos mercados menos protegidos y más competitivos, fruto de los acuerdos del GATT y de las reformas en la Política Agrícola Común de la Unión Europea, cuyo último impulso se encuentra en la Agenda 2000 de la Comisión Europea, una de cuyas consecuencias de más impacto es que no cabe esperar un incremento de las rentas de los productores, sobre todo pequeños en el caso de los socios cooperativistas, vía subvenciones.

• Por lo que se refiere a la industria y la distribución alimentaria, estos eslabones de la cadena vienen marcados por la cada vez más destacada participación de empresas multinacionales y por su elevado grado de concentración, muchísimo más, por supuesto, que la oferta de productos agropecuarios.

• El último eslabón, la demanda alimentaria, queda definida por unos mercados cada vez exigentes en calidad y servicio y unas pautas de consumo que requieren la elaboración, cada vez en mayor medida, del producto agrario.

• Finalmentte, la competencia en estos mercados exige unas capacidades en las áreas comercial, tecnológica, de Investigación y Desarrollo (I+D), que elevan considerablemente los recursos financieros necesarios.

Es este diagnóstico el que nos lleva a proponer, a modo de estrategia a seguir por las sociedades cooperativas agrarias, la concentración empresarial como una de las claves para su desarrollo y vía para salvaguardar las rentas de sus socios, que habrán de estar menos ligadas a las subvenciones y más al valor añadido en la cadena agroalimentaria que se sea capaz de retener.

4.2.-CONCENTRACION EMPRESARIAL. ¿PARA QUE?

En general, estos procesos de agrupación o integración empresarial se acometen ante las expectativas de conseguir determinadas sinergias, ya sean en el ámbito productivo, comercial, financiero y/o administrativo. En el caso particular de las sociedades cooperativas agrarias, vamos a contemplar los fines económicos de la concentración empresarial desde dos puntos de vista:

A.-La estructura competitiva de los mercados agroalimentarios. Respecto a las fuerzas que la determinan, puede proporcionar:

• Un incremento del poder de negociación frente a suministradores y a clientes.

• Un fortalecimiento de la posición frente a la competencia, actual y potencial.

• Un desarrollo de la capacidad de interlocución con los poderes públicos.

B.-La cadena agroalimentaria. Según sus diferentes eslabones:

• Mejorar el aprovisionamiento de inputs y la prestación de servicios a los socios.

• Introducir mejoras en la fase de producción agraria.

• Hacer posible la transformación industrial de las producciones de los socios.

• Mejorar la comercialización.

4.3.-CONCENTRACION EMPRESARIAL. DIFICULTADES

La alternativa estratégica de la concentración empresarial debe ser evaluada, también, desde la perspectiva de su implantación, teniendo en cuenta las dificultades que pueda plantear en razón de las capacidades que requiera su puesta en práctica y las consiguientes carencias que puedan existir. Esto es especialmente necesario si tenemos en cuenta el escaso uso que, en general, las sociedades cooperativas agrarias han hecho de las diferentes fórmulas a su disposición, pese a las continuas llamadas en este sentido. Por tanto, la pregunta es por qué si existen razones internas y externas que justifican sobradamente la necesidad de acometer procesos de concentración empresarial, por qué si, al menos en el plano teórico, son claras las ventajas que podrían obtenerse, no se avanza lo suficiente y seguimos muy por detrás de otros países de nuestro entorno más próximo.

Entendemos que la respuesta a las interrogantes planteadas se encuentra en una serie de barreras que limitan, o incluso impiden, la implementación de la propuesta estratégica formulada. Apuntamos las siguientes:

• La confrontación competitividad-identidad cooperativa, en el sentido de que la búsqueda de la competitividad (de la excelencia empresarial) por este camino puede conducir el proyecto cooperativo hacia estructuras en las que la heterogeneidad de la base social y el alejamiento de ésta del pilotaje del mismo amenacen principios idiosincráticos como la democracia y la participación en la toma de decisiones, tanto por el hecho de pasar de una democracia directa a una democracia delegada como por el riesgo de caer en manos de una tecnoestructura ajena a los intereses de los socios.

• Las mayores capacidades que exige el proyecto empresarial resultante, tanto en materia de gestión como de recursos financieros que soporten el crecimiento.

• El déficit de sentido empresarial y cooperativo que suele predominar entre socios y directivos de estas empresas.

Consecuentemente, los obstáculos indicados han de ser removidos. En concreto:

• Aunque parezca paradójico, la escisión puede ser necesaria en orden a resolver los problemas de una base social heterogénea, para, a partir esa homogeneidad recuperada, construir estructuras de grado superior en base a la cooperación.

• Se necesitan normas que amparen y estimulen en mayor medida estas operaciones de integración y agrupación, no sólo entre cooperativas, sino también con otro tipo de empresas. En todo caso, es preciso evitar que la proliferación de legislaciones en nuestro país dificulte procesos de concentración empresarial en los que estén inmersos sociedades cooperativas de diferentes Comunidades Autónomas. A nivel de la Unión Europea, la ya vieja aspiración de contar con un Estatuto de Sociedad Cooperativa Europea sigue teniendo plena vigencia, como herramienta facilitadora de la intercooperación más allá de las fronteras nacionales.

• De igual manera, deben aliviarse las rigideces financieras que padecen las sociedades cooperativas, abriéndose el marco legal a nuevos instrumentos financieros.

• Es preciso profesionalizar la gestión e impulsar la innovación.

• Finalmente, hacer pleno uso de la formación y la información para paliar ese déficit mencionado en la cultura empresarial y cooperativa, sin las cuales, por otra parte, no es posible la participación responsable en la toma de decisiones.

4.4.-CONCENTRACION EMPRESARIAL. ¿COMO LLEVARLA A CABO?

Como se ha dicho, la concentración económico-empresarial es contemplada en el contexto de una estrategia de crecimiento, ya sea éste interno (por la vía de la admisión de nuevos socios y la creación de nuevas secciones) o externo (con vinculación patrimonial o sin ella). De forma más detallada, y en relación al crecimiento externo, las diferentes fórmulas que pueden ser aplicadas se recogen en el siguiente cuadro:

CRECIMIENTO EXTERNO. FORMULAS

Es bien conocido que la figura más empleada es la de la cooperativa de segundo grado, quizás por tratarse de la expresión más fiel del principio de la intercooperación. A nivel nacional, y con datos correspondientes a 1994 (Montero García, A., 1996), se estima que el 61 por ciento de las sociedades cooperativas agrarias de primer grado y el 48 por ciento de los socios de éstas se encuentran integrados en estructuras de grado superior. El Libro Blanco de la Economía Social en España (Barea Tejeiro, J. y Monzón Campos, J.L., 1992) cifraba el porcentaje de cooperativas integradas en el 36 por ciento, en 1990.

No obstante, existen también algunos grupos de importancia encabezados por sociedades cooperativas de primer y, sobre todo, de segundo grado. A modo de ejemplo, presentamos a continuación el entramado del grupo Acorex:

Cabecera: Acorex, Sdad. Coop. Ltda. de 2º grado (*).

Nº socios (1996): 39 sociedades cooperativas,

que agrupan a unos 8.000 agricultores y ganaderos.

(*) Forman un Grupo de Sociedades a efectos de la formulación de cuentas anuales consolidadas, acogiéndose al Real Decreto 1815/1991.

(**) El origen de esta participación es la recuperación de una deuda.

Fuente: Alimarket y memorias anuales de Acorex.

5.-BIBLIOGRAFIA

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