LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS COMO EMPRESAS EXCELENTES.

CLAVES PARA SU DESARROLLO

 

Alfonso Vargas Sánchez

Universidad de Huelva

 

1. INTRODUCCION.

Del extraordinario interés por identificar las claves de la gestión de las empresas que triunfan da idea la cantidad de investigaciones que se han sucedido a partir de la obra de Peters y Waterman "En busca de la excelencia". Aunque el afán por conocer las prácticas de las compañías de reconocido éxito ha estado siempre presente entre los estudiosos del management, quizás en las dos últimas décadas dicho interés se ha visto agudizado ante las mayores dificultades que plantea un entorno en el que el dinamismo alcanza la categoría de turbulencia, en el que el acelerado desarrollo tecnológico incorpora dosis de complejidad cada vez mayores y donde la hostilidad es creciente, fruto de una competencia que se hace cada vez más global. No resulta extraño, por tanto, que en este marco de incertidumbres se intensifique el empeño por descubrir los "secretos" de las empresas "excelentes", esas claves de una gestión que conduce al liderazgo en el mercado, a la obtención de sobresalientes resultados de forma continuada y/o a la longevidad.

De acuerdo con este planteamiento, los objetivos del presente trabajo son los siguientes:

1º Identificar las pautas de gestión características de las empresas excelentes, inferidas por inducción de las conclusiones de los estudios empíricos llevados a cabo. Esto no es sino una forma de esclarecer las tendencias o prioridades que definen la actual administración empresarial.

2º Reflexionar en torno a sí las características idiosincrásicas de la sociedad cooperativa favorecen (o no) la adopción de esas prácticas de gestión. Es decir: los rasgos distintivos de la sociedad cooperativa, ¿acercan o alejan a estas organizaciones de la excelencia empresarial?, ¿deben ser enjuiciados como impulsores de la excelencia o como frenos a la misma?, ¿juegan a favor o en contra de esta figura societaria, desde el punto de vista empresarial?

3º Proponer líneas de actuación que ayuden a las sociedades cooperativas a seguir avanzando hacia la excelencia, que pasan por superar determinados prejuicios y debilidades.

 

2. DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Sobre la base de estudios anteriores, se propone a continuación una configuración básica de la excelencia en la que las características comúnmente presentes en estas empresas son agrupadas en tres dimensiones:

Sobre el binomio innovación-calidad como opción estratégica para obtener la satisfacción del cliente y, por ello, como fuente principal de ventajas competitivas (sobre el que podría decirse que la calidad es un adjetivo, pero la innovación un sustantivo) cabe añadir la importancia de desarrollar mecanismos de participación dentro de la empresa que estimulen a todos los niveles la generación de ideas, la creatividad, ese flujo en sentido ascendente que ninguna organización que pretenda acercarse a la excelencia puede permitirse el lujo de despreciar, y que sólo puede producirse desde una concepción del rol del individuo radicalmente distinta a la taylorista, que hemos heredado y que aún impera en muchas empresas, en el que éste no es más que un elemento pasivo, mero ejecutor de las órdenes que recibe de sus superiores; bien al contrario, el individuo, como depositario que es de iniciativas, de soluciones, de conocimiento, ha de desempeñar un papel activo, aportando todo su caudal creativo; la tarea del directivo es lograr que ese potencial aflore y enriquezca a la organización en su conjunto. Ahí encontraremos una poderosa fuente de ventajas competitivas.

Precisamente, este aspecto del conocimiento acumulado en la organización y la gestión de dicho recurso, dada su extraordinaria importancia, es el que sitúa a las personas como foco o centro del management actual, por ser éstas las depositarias del mismo. Y al referirnos a la persona lo estamos haciendo implícitamente a su manera de comportarse, a sus actitudes, que se ve influenciada por los valores y principios en los que cree, pues no olvidemos que detrás de una forma de hacer, hay una forma de pensar, por lo que para cambiar aquélla habrá que actuar sobre ésta. Desembocamos, pues, en los aspectos culturales de la empresa, que determinan la manera en que se hacen las cosas, distinguiéndola de sus competidores. Una cultura ampliamente aceptada proporciona orientación, actúa a modo de mecanismo de coordinación y control a través del adoctrinamiento, cohesiona el grupo humano, que pasa de ser un mero agregado a un colectivo fuertemente integrado. En palabras de Geoffrey Colvin, "las máquinas no pueden darte una ventaja competitiva, sino la gente"; "la búsqueda de la ventaja sostenible nos está conduciendo al concepto blando de cultura".

Y finalmente, un comentario acerca del nuevo liderazgo que demandan los planteamientos hechos más arriba. No es el liderazgo en el sentido tradicional, y exclusivo, de ordeno y mando, de poder y dependencia. Se necesitan líderes que estén al servicio de los demás, no a la inversa; líderes que crean en su gente y transmitan plena confianza ellos; líderes en el sentido de facilitadores del trabajo que realizan sus colaboradores, a los que convierte en los verdaderos protagonistas del mismo y, de esta forma, también en líderes, como fórmula para que cada persona libere y aporte lo mejor de sí misma; líderes, por tanto, que unen, que hacen equipo, con capacidad para aglutinar a las personas en torno a un proyecto de empresa; líderes capaces de crear, armonizar y transmitir la estrategia y la cultura de la organización.

 

3. ¿LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS PUEDEN SER EMPRESAS EXCELENTES?

Quizás el primer obstáculo al que se enfrentan las empresas de naturaleza cooperativa son algunos mitos que giran en torno a ellas, que no se ajustan a la realidad y que, además de perjudicar su imagen, perturban su funcionamiento. En concreto:

1) La sociedad cooperativa como fórmula empresarial marginal y con decreciente presencia en la economía.

De forma bastante generalizada, el cooperativismo aún se percibe como una forma de hacer empresa con escasa relevancia en el concierto económico-empresarial, probablemente como consecuencia de los conceptos erróneos que se recogen en los dos puntos siguientes. Esto contrasta con:

El mensaje que desde instancias nacionales e internacionales se viene reiterando en el sentido de subrayar el papel fundamental que desempeñan las empresas de economía social en la creación de empleo, tanto en su aspecto cuantitativo como en el cualitativo, y, por tanto, en la generación de actividad y crecimiento económico (Vargas, 1997d, 739) (Vargas, 1998c, 450-451), dado que la sociedad cooperativa ha demostrado ser una figura idónea para vehiculizar las iniciativas empresariales del emprendedor colectivo (Morales, A.C., 1999, 129).

El carácter universal del cooperativismo y su presencia sobresaliente en numerosas actividades económicas. En España, sin ir más lejos, en el sector agrario y en la industria alimentaria nos encontramos con empresas y grupos de base cooperativa (ACOR, COREN, AGROPECUARIA DE GUISSONA, ANECOOP, etc.) que ocupan los primeros puestos en el ranking nacional (Vargas y Pelayo, 1998a) (Vargas y Pelayo, 1998b). También en otros sectores el cooperativismo cuenta con representantes muy destacados, caso de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) en la distribución alimentaria (EROSKI) y la industria (FAGOR, etc.) o las Cajas Rurales en el sector financiero.

2) Su pretendida definición como entidad sin ánimo de lucro y de carácter no mercantil.

Aunque la realidad de determinadas experiencias cooperativas de primera línea nos muestra que este mito empieza a ser desterrado, es evidente que este desfasado concepto ha representado un freno a la acción empresarial de estas sociedades, evidenciado, por ejemplo, en una precaria estructura financiera, con escasa dotación de recursos propios. Desde nuestro punto de vista, la singularidad de esta forma societaria no reside en la ausencia de lucro, sino en la forma de repartir el beneficio (o la pérdida) entre quienes participan en el proceso de producción y/o distribución de la empresa. Así, mientras en la empresa capitalista convencional la base de reparto es el capital aportado, en la sociedad cooperativa dicha distribución se realiza en proporción a la actividad cooperativizada.

Por otro lado, es cada vez más frecuente encontrar sociedades cooperativas que utilizan para su desarrollo instrumentos o formas jurídicas mercantiles. El caso de MCC es paradigmático, incluso con salida a Bolsa, como también, aunque en menor escala, los grupos cooperativos en la industria alimentaria (Vargas y Pelayo, 1998b). También las Cajas Rurales han creado el Banco Cooperativo Español, S.A.

3) Su consideración como fórmula empresarial ineficiente e inherentemente débil.

Realidades empresariales como las mencionadas más arriba, y muchas otras, prueban que la forma cooperativa no es per se ineficiente y débil. Existe amplia evidencia en el sentido de señalar como causas de los fracasos en este tipo de empresas: el escaso compromiso de los socios, una dirección no profesional y/o a una inadecuada interpretación de los principios de la cooperación. Por consiguiente, si se corrigen esas tres debilidades principales, nada impide que las sociedades cooperativas sean empresas excelentes y alcancen el éxito.

En definitiva, la superación del obstáculo que representan estas falsas ideas preconcebidas sobre el cooperativismo, permitirá avanzar en la comprensión de los auténticos perfiles de un tipo de empresa que posee singularidades que la hacen sentirse próxima a los principios básicos de la excelencia mencionados en el epígrafe segundo. Veamos cuáles son esas fortalezas potenciales.

 

La sociedad cooperativa como empresa de participación.

Entre las características que singularizan la sociedad cooperativa se encuentra la de la participación del socio en los tres tipos de flujos que tienen lugar en una empresa:

  • Flujos de información-decisión, participando democráticamente (un socio = un voto) en los órganos sociales (participación en la gestión).

  • Flujos reales, en los que interviene como proveedor y/o como consumidor.

  • Flujos financieros, aportando capital y participando en los excedentes; se encuentra ligada a la participación del socio en el proceso de producción y/o distribución (flujos reales), es decir, en proporción a la actividad cooperativizada.

Por tanto, si la participación en la sociedad cooperativa forma parte de su propia definición como empresa, si la participación en la sociedad cooperativa es, a priori, más intensa que en la empresa capitalista convencional, y concluíamos en el epígrafe anterior que la participación es un elemento de extraordinaria importancia en los planteamientos estratégicos de las empresas excelentes (y en las que pretenden serlo), ¿no goza la sociedad cooperativa de una buena posición de partida para lograr ese status? La empresa capitalista convencional se ha dado cuenta que necesita impulsar la participación a todos los niveles, porque eso es bueno para la mejora continua, para estimular la creatividad y la innovación, para elevar los estándares de calidad y, en definitiva, para lograr la satisfacción del cliente. Para la sociedad cooperativa, sin embargo, es algo que forma parte de su propia naturaleza.

 

La doble condición de socio/proveedor y/o socio/consumidor.

En unas organizaciones donde los proveedores y/o los consumidores son, a la vez, los socios, ¿no puede afirmarse que se dan unas condiciones de partida favorables para que estas empresas estén orientadas hacia la calidad? No olvidemos que esa implicación (cercanía) de proveedores y consumidores, que ya existe de por sí en la sociedad cooperativa, es celosamente perseguida por la empresa capitalista convencional.

Además, si esa orientación a la calidad (al cliente y su satisfacción) requiere dar un paso más desde la participación del individuo al compromiso de éste con la empresa, y eso exige (Aranzadi, 1998, 91) poder para tomar decisiones, ser informado de la marcha del negocio, participar en los resultados, ¿no está la sociedad cooperativa, dadas sus características idiosincrásicas, en una posición ideal para asumir estos planteamientos de la moderna administración empresarial? ¿No son esos precisamente sus planteamientos? Si de lo que se trata es de generar en las personas que forman parte de la organización un fuerte sentido de pertenencia, que perciban la empresa como algo propio, ¿qué mejor manera para sentirse parte de algo que siéndolo realmente? ¿No es, por tanto, la sociedad cooperativa una fórmula que favorece esa profunda implicación o compromiso con la empresa?

 

La orientación a la persona y los valores del cooperativismo.

Si la orientación a la persona es considerada, desde una perspectiva interna, como uno de los rasgos de las empresas excelentes, no cabe la menor duda que la sociedad cooperativa cumple esa condición, al tratarse de una forma societaria marcadamente personalista, donde el factor humano prima sobre el factor capital. Recuérdense si no los criterios por los que se rige la participación del socio o el principio de educación y formación.

Además, si otra característica de la excelencia es la fortaleza de la cultura de la empresa, con un claro esquema de valores ampliamente compartidos y aceptados, una de las singularidades del cooperativismo es, justamente, la de contar con unos valores y principios universales que lo definen y orientan el comportamiento de los cooperativistas, a título individual y colectivo. Es evidente que esos valores y principios cooperativos conforman una cultura, una determinada manera de pensar y de hacer.

Por otro lado, la identidad del cooperativismo sintoniza con valores fuertemente arraigados en la sociedad actual, como la democracia, la igualdad, la equidad, la solidaridad, etc. Esto es extremadamente importante, en la medida en que la empresa no puede ser ajena a lo que la sociedad de la que forma parte siente, desea, espera. En los mercados se compran y se venden productos que, además de sus aspectos tangibles, tienen una dimensión intangible cada vez más importante, que son los valores que lo acompañan, y las sociedades cooperativas añaden a sus bienes y servicios unos valores que comparte la sociedad actual.

 

La condición democrática de sus líderes.

En una situación en la que el modelo de líder que se espera no es el tradicional que carga sobre sus hombros todo el peso de la empresa, sino el que es capaz de crear el ambiente propicio para que cada integrante de la organización soporte su parte de la carga (Williams y Cothred, 1997), el cooperativismo, por la condición democrática de sus dirigentes, por su cualidad de servidores, está en situación de asumir, mejor que cualquier otra empresa, este nuevo papel del liderazgo (Aranzadi, 1998, 94), descrito con mayor detalle en el epígrafe segundo.

En síntesis, al igual que el cooperativismo ha ido reforzando su carácter empresarial a través de la aplicación de técnicas de gestión importadas de la empresa capitalista convencional, ésta ha ido modificando ciertas pautas de comportamiento hasta configurar un estilo de dirección con determinados rasgos muy próximos a los postulados idiosincrásicos del cooperativismo. Es como si se estuviera produciendo una convergencia entre ambas formas de hacer empresa, que puede deparar algunas ventajas competitivas a la sociedad cooperativa. Bastaría con que ésta, los cooperativistas y sus dirigentes, pusieran plenamente en práctica los principios que la definen. Por esta razón (Aranzadi, 1998, 90), no basta que haya unos principios, muy bien elaborados y aprobados por la Alianza Cooperativa Internacional (ACI). Se trata de que esos principios y los valores que en ellos subyacen se vivan en la cooperativa, y para lograrlo es importante contar con una declaración escrita de la misión de la empresa, que para que sea compartida y aplicada ha de ser elaborada y aprobada por todos.

 

4. RECOMENDACIONES. LA INTERCOOPERACION COMO VIA HACIA LA EXCELENCIA

En efecto, del epígrafe anterior pueden extraerse algunas conclusiones a modo de argumentos a favor de la excelencia empresarial en las sociedades cooperativas: por contar con un claro esquema de valores compartidos, por ser la educación y formación de sus miembros una de sus "reglas de oro", por tratarse de una fórmula empresarial que incrementa la motivación, por la ausencia de conflictos laborales, etc. (Vargas, 1995c, 182-185).

Sin embargo, no es menos cierto que existen debilidades crónicas que afectan, en general, a estas organizaciones, y que es preciso atajar para aproximarlas al concepto de excelencia. Los argumentos en contra que suelen esgrimirse son los siguientes (Vargas, 1995c, 186-188):

  • De tipo ideológico, es decir, cooperativas sin cooperativistas, que deriva en uno de los grandes males de este tipo de empresas: la falta de lealtad del socio. Contra esta "enfermedad" el mejor antídoto es uno de los principios cooperativos, el quinto, según la vigente redacción de los mismos tras el último Congreso de la ACI celebrado en Manchester: educación, formación e información (y una buena gestión que genere buenos resultados para el socio, podría añadirse).

  • Débil estructura financiera. Conscientes de este problema, las reformas legislativas que se están llevando a cabo otorgan mayor flexibilidad en esta materia y posibilitan la utilización de nuevos instrumentos financieros para la captación de fondos.

  • Dificultades de funcionamiento, en referencia a la disyuntiva dimensión empresarial versus dimensión social de la cooperativa; a la lenta respuesta a los cambios; a una dirección amateur; a las dificultades para preservar la autoridad y la disciplina; al riesgo de autoexplotación. Profesionalizar la gestión y adoptar una auténtica mentalidad empresarial son los únicos remedios a estos problemas, sobre la base de una interpretación de los principios cooperativos que asuma que la función social está supeditada a que la función empresarial garantice la supervivencia y el desarrollo de la entidad, para lo cual deberá someterse a las leyes del mercado.

  • Problemas de dimensionamiento, en referencia al, en general, muy escaso tamaño de las sociedades cooperativas españolas (Vargas, 1998c, 451). Efectivamente, en una economía que tiende a la liberalización y globalización de las relaciones comerciales, en un contexto en el que el tamaño mínimo eficiente aumenta en muchos sectores fruto de la necesidad de competir en mercados ampliados, muchas empresas cooperativas, incluso estando bien dimensionadas para producir en su mercado tradicional, no lo están para atender a un mercado ampliado, para extender su comercialización o para invertir lo necesario en I+D para seguir siendo tecnológicamente punteras. La búsqueda de economías de escala, de sinergias en general, está conduciendo en numerosos sectores a acometer grandes procesos de concentración empresarial, a los que las sociedades cooperativas no pueden ser ajenas si quieren seguir siendo competitivas. En todo caso, el cooperativismo cuenta entre sus principios con la solución a esta debilidad estructural: la intercooperación o principio de cooperación entre cooperativas, tanto en el ámbito económico como en el de las organizaciones representativas para la defensa de intereses gremiales (asociacionismo).

La especial importancia del último factor mencionado radica en que muchas de las limitaciones que padecen las sociedades cooperativas (gestión escasamente profesionalizada, precariedad de medios, ausencia de formación y educación, imposibilidad de ofrecer más y mejores servicios a los socios, etc.) son consecuencia de una inadecuada estructura empresarial, cuya extremada atomización imposibilita poder afrontar objetivos más ambiciosos y mejorar su competitividad en beneficio de la base social (Vargas, 1993, 398). No hay duda de que sólo a través de la intercooperación, en sus diferentes modalidades (Vargas, 1995a, capítulo 6), podrá afrontarse el reto de generar mayor valor añadido para los socios. Entendemos que más que una cuestión de número de cooperativas, el problema es de estructura, de organizarse para ser más fuertes, tanto a nivel empresarial como político o representativo. Como señaló el Profesor Andrés Santiago Suárez en el discurso que pronunció con motivo de su investidura como Doctor Honoris Causa por la Universidad de Sevilla el 28 de mayo de 1997, "el progreso económico y social de los pueblos depende más de su capacidad de organización para realizar en común actividades de interés social o colectivo que del mero esfuerzo individual, por muy abnegado e importante que éste sea, cuando es realizado de forma anárquica, sin contar con el concurso de organizaciones ad-hoc".

 

5. BIBLIOGRAFIA