e-Motion. Revista de Educación, Motricidad e Investigación
2020, nº 14, pp. 30-42. ISSNe: 2341-1473
http://dx.doi.org/10.33776/remo.v0i14.4739
Contacto Jesús Salado jsalado@ceuandalucia.es
Calidad de la gestión en los grados universitarios españoles de
Ciencias de la Actividad Física y el deporte
Quality of management in the Spanish university degrees of Physical
Activity and Sports Sciences
Jesús Salado1, Pedro Sáenz-López 2, José María Giménez-Egido3, Olga Rodriguez-
Ferrán3, Enrique Ortega3.
1 Centro de Estudios Universitarios Cardenal Spínola CEU, Sevilla, España, 2 Facultad de Educación,
Psicología y Ciencias del Deporte, Universidad de Huelva, Huelva, España, 3 Facultad de Ciencias del
Deporte, Universidad de Murcia, Campus de Excelencia Mare Nostrum, Murcia, España.
Resumen
Los objetivos del presente estudio son: a) conocer la opinión que el personal
docente e investigador (PDI) de los grados de Ciencias de la Actividad Física
y del Deporte (CAFD) otorga a la importancia de las distintas figuras de
gestión académica; b) conocer la opinión que el personal docente e
investigador (PDI) de los grados de Ciencias de la Actividad Física y el Deporte
(CAFD) tiene sobre los gestores académicos que ha tenido; y c) a través de la
opinión del personal docente e investigador, realizar un perfil del buen gestor
académico en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte. La muestra estuvo
formada por 126 profesores universitarios que impartían docencia en el
grado de Ciencias de la Actividad Física y el Deporte en el curso 2013-2014.
El instrumento utilizado fue el apartado de gestión universitaria del
“Cuestionario sobre Criterios de Calidad del Personal Docente e
Investigador Universitario en Ciencias de la Actividad Física y Deporte (CPDI-
CAFD)”. Los resultados obtenidos destacan la importancia de la figura del
Decano, si bien al valorar la figura unipersonal de gestión que han tenido,
valoran por encima al vicedecano. Con respecto a las características
personales más valoradas en un buen gestor, los resultados señalaron que la
habilidad para planificar y las relaciones humanas son las más valoradas. Estos
resultados pueden ser una guía tanto para la elección de gestores, teniendo
en cuenta las habilidades más importantes que debe de tener un gestor,
como para hacer una valoración diferente de cada cargo según su
importancia y responsabilidad.
Abstract
The objectives of this study are: a) to know the opinion that the teaching and research staff (PDI) of the
Physical Activity and Sports Science degrees (CAFD) gives to the importance of the different academic
management figures; b) to know the opinion that the teaching and research staff (PDI) of the Physical
Activity and Sports Science degrees (CAFD) has about the academic managers that they have had; and
c) through the opinion of the teaching and research staff, to make a profile of the good academic
manager in Physical Activity and Sports Sciences. The sample consisted of 126 university professors
who taught in the degree of Physical Activity and Sports Sciences in the 2013-2014 academic year. The
instrument used was the university management section of the "Questionnaire on Quality Criteria of
Teaching Personnel and University Researcher in Physical Activity and Sport Sciences (CPDI-CAFD)". The
results obtained emphasize the importance of the figure of the Dean, although when valuing the
unipersonal figure of management they have had, they value the Vice-Dean above. With respect to
personal characteristics most valued in a good manager, the results indicated that the ability to plan
and human relationships are the most valued. These results can be a guide both for the choice of
managers, taking into account the most important skills that a manager must have, as well as to make
a different assessment of each position according to its importance and responsibility.
Fecha de recepción:
17-04-2020
Fecha de aceptación:
10-06-2020
Palabras clave
Gestión Universitaria,
Evaluación institucional,
Evaluación del
Personal.
Keywords
University
Management,
Institutional Evaluation,
Staff Evaluation.
e-Motion. Revista de Educación, Motricidad e Investigación. 2020, nº 14, pp. 30-42. ISSNe: 2341-1473
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Introducción
La Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades dota a la Universidad de
autonomía, esto comprende entre otras cosas la elección, designación y remodelación de los
correspondientes órganos de gobierno y representación. Estos órganos de gobierno están
establecidos en esta misma ley y son: a) Colegiados: Consejo Social, Consejo de Gobierno,
Claustro Universitario, Juntas de Escuela y Facultad y Consejos de Departamento; y b)
Unipersonales: Rector o Rectora, Vicerrectores o Vicerrectoras, Secretario o Secretaria
General, Gerente, Decanos o Decanas de Facultades, Directores o Directoras de Escuelas, de
Departamentos y de Institutos Universitarios de Investigación.
Este modelo de gobierno de la universidad española tiene una estructuración basada en
estamentos. Los estamentos que forman parte de este sistema son profesorado, alumnado y
personal de administración y servicios. Este sistema hace que los propios miembros de la
academia elijan a sus directores-gestores entre el propio profesorado. Una de las críticas más
frecuentes a este modelo hace referencia a que los académicos no están interesados en
gobernar la universidad puesto que su motivación se orienta fundamentalmente hacia las
tareas relacionadas con la docencia y la investigación (Castro y Tomás, 2010; Smith, y Adam,
2008; Tejedor, 2009). En este mismo sentido Sánchez-Moreno y Altopiedi (2016) expone que
la gestión necesita una inversión de tiempo, debido al trabajo extra que sus funciones
implican. Esto hace que se les quite tiempo a las funciones académicas o de investigación.
Siguiendo esta línea Castro y Tomás (2010) en su trabajo de investigación sobre el gobierno
y la gestión de la universidad, encontraron que los entrevistados señalaban que es imposible
compaginar el cargo de gestión con el resto de las funciones, especialmente las de
investigación. Por ello, reclaman un modelo que equipare las funciones de docencia,
investigación y gestión.
Por otro lado, otro de los aspectos tratados en la bibliografía sobre el sistema de gobierno
de la Universidad es que los puestos de gestión sean ejercidos por personal especializado,
cosa que no siempre ocurre (Narváez, 2008). Por lo que surge una corriente en la cual la
formación en gestión del profesorado universitario es importante (Artiles et al., 2014;
Rodríguez y Aguiar, 2015; Sánchez-Moreno y Altopiedi, 2016). En este sentido, Sánchez-
Moreno y Altopiedi (2016) diseñaron un programa formativo en gestión donde hicieron
hincapié en el análisis de los aspectos sociales del funcionamiento organizativo, habilidades
sociales, capacidad de gestión de las emociones y liderazgo. Y obtuvieron como conclusiones
de su trabajo que la satisfacción de los participantes con respecto a la formación recibida fue
alta, tanto en interés y relevancia de los contenidos como en las aportaciones a la reflexión
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sobre la labor gestora. Por otro lado, como debilidades del programa destaca la densidad de
contenidos. En esta misma línea Rodríguez, Aguiar y Artiles (2016) en su estudio sobre las
formación en gestión llevadas a cabo en algunos países Latinoamericanos destacan los
siguientes criterios como determinantes para lograr una formación adecuada: desarrollar una
visión integral de la universidad contando con conocimientos y estrategias para gestionar
organizaciones de educación superior, lograr profesionales con habilidades, destrezas y
conocimientos que le permitan atender los problemas relacionados con la gestión del talento
humano, e integrar las nuevas tecnologías al currículo de las instituciones educativas.
Con respecto a las características personales y comportamientos idóneos para ejercer la
gestión de forma efectiva en la bibliografía se encuentran algunos trabajos (E.G. Bowman,
2002; Bryman. 2007; Scott, et al, 2008; Wolverton, 2005). De este modo Bryman (2007) hace
una revisión bibliográfica en la cual obtiene como comportamientos asociados al liderazgo
efectivo a nivel del departamento, los siguientes: visión estratégica, facilitar la labor de
dirección, ser considerado, tratar de manera justa al personal académico, digno de confianza,
fomentar comunicación abierta, credibilidad, crear una atmósfera positiva de trabajo,
proporcionar feedback del rendimiento, proporcionar recursos y ajustar cargas de trabajo, y
por ultimo hacer nombramientos académicos que mejoren la reputación del departamento.
En este mismo sentido Scott et al. (2008) en su estudio de la gestión en Australia, concluye
que los líderes efectivos del aprendizaje y la enseñanza en Australia no sólo poseen
conocimientos y habilidades actualizados en el área, sino que también son autónomos,
decisivos, comprometidos, capaces de simpatizar e influir en una amplia diversidad de
personas, son cognitivamente flexibles, y son particularmente hábiles en el diagnóstico y la
formación de estrategias.
Con respecto a la motivación del profesorado para el acceso a los puestos de gestión,
Rodríguez y Artiles (2016) obtuvieron como resultado que el acceso a los cargos de gestión
por parte del profesorado estaba motivado por: el compromiso con la institución, la
promoción y el desarrollo profesional y el gusto por las tareas de gestión. En este sentido
Sánchez-Moreno y Altopiedi (2016) obtienen como resultado de su trabajo, en el cual
entrevistaron a 71 gestores académicos universitarios, que el acceso a los puestos de gestión
en primer lugar es por la solicitud de un compañero gestor y en segundo lugar por el
compromiso por un proyecto y por responsabilidad con la institución.
Por el contrario, existe una animadversión a realizar tareas de gestión en la universidad que
puede ser debido a la percepción como una traición al espíritu colegial propio de la tradición
académica, o como una banalización de la tarea en tanto la gestión ha sido tradicionalmente
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la menos valorada entre las funciones del profesorado universitario (Sánchez-Moreno y
Altopiedi, 2016). El aspecto gestor del profesorado ha pasado a ser una dimensión
complementaria, apenas valorada, mientras que la docencia y la investigación han aumentado
su importancia en las acreditaciones tanto para Titular y Catedrático de universidad, como
para personal laboral.
En cualquier caso, los criterios evaluables son de cantidad en vez de calidad, de manera que
los únicos criterios que establece la ANECA son: desempeño de cargos unipersonales de
responsabilidad en la gestión universitaria y el desempeño de puestos en el entorno
educativo, científico o tecnológico dentro de la Administración General del Estado. La falta de
motivación por parte del profesorado, junto a la poca valoración que las diferentes agencias
de evaluación hacen al respecto, puede dar lugar a visiones diferentes como a planteamientos
de gestión distintos. En este sentido, los objetivos que se plantean en el presente estudio son:
a) Conocer la opinión que el Personal Docente e Investigador (PDI) en Ciencias de la Actividad
Física y el Deporte (CAFD) otorga a la importancia de las distintas figuras de gestión
académica, b) Conocer la valoración que el PDI en CAFD tiene de los gestores académicos
que han tenido, y c) Realizar un perfil del buen gestor académico en Ciencias de la Actividad
Física y del deporte.
Método
Los participantes fueron 126 profesores universitarios que impartían docencia en el grado de
Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, de los cuales 70 no han sido nunca gestores
universitarios y 56 que si han ocupado algún cargo unipersonal de gestión académica. Del
total de participantes 97 eran hombres y 29 mujeres perteneciente a 19 Universidades
Españolas, con una experiencia docente de 12.71±8.21 años. Con el fin del registrar los datos
se usó el “Cuestionario sobre Criterios de Calidad del Personal Docente e Investigador
Universitario en Ciencias de la Actividad Física y Deporte (CPDI-CAFD)”. Para el diseño y
validación del instrumento se siguieron los mismos pasos que en estudios semejantes (Ortega
et al., 2008). En primer lugar, tras un análisis de la bibliografía se encontraron aquellos
instrumentos de evaluación del PDI semejantes al objeto de estudio (Buela-Casal y Sierra,
2007; Larrán-Jorge et al., 2013). Posteriormente, el grupo de investigación, adaptó dichos
instrumentos a las características propias de las ciencias de la actividad física y el deporte,
añadiendo y eliminado algunos ítems. Tras la primera propuesta, y a través de una
metodología Delphi (Astigarriaga, 2003; Cabero y Infante, 2014; Gil-Gómez y Pascual-Ezama,
2012; López-Gómez, 2018), se generó un panel de seis expertos. Se definió experto como
Doctor en Ciencias de la actividad física y el deporte y personal docente e investigador con al
menos 10 años de experiencia universitaria. Tras un total de tres grupos de discusión, se
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planteó una propuesta definitiva. Finalmente, para el adecuado proceso de validez de
contenido, la propuesta de CPDI-CAFD fue enviada por email a un total de 11 expertos (doctor
en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, con una experiencia mínima de 8 años en
docencia universitaria en Ciencias del Deporte). Para el cálculo de la validez de contenido se
utilizó la V de Aiken, obteniendo valores mínimos de 0.81, por lo que no hubo que realizar
ninguna otra modificación. Para el control de la fiabilidad, se utilizó la técnica test-retest,
aplicando el instrumento en un estudio piloto a 11 sujetos de características semejantes a la
muestra. Se obtuvo unos valores mínimos en el coeficiente de correlación intra-clase ó
Coeficiente Kappa de 0.93 (Baumgartner, 2000; Weir, 2005).
Del total de ocho bloques que componen el CPDI-CAFD (Salado, 2017), para el presente
estudio se utilizó el apartado de GESTIÓN, en el que se le solicitaba al PDI que valorasen de
0-5 (donde 0 es nada importante y 5 muy importante) las diferentes figuras unipersonales de
gestión, tanto a la figura como a las personas que habían ejercido ese cargo durante su
trayectoria como PDI. Posteriormente se les preguntó su opinión de 0-5 (donde 0 es nada
importante y 5 muy importante) sobre ocho ítems relacionados con lo que debe ser un buen
gestor universitario.
Los cuestionarios fueron enviados en primer lugar por correo electrónico a todos los
profesores del grado de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte de las Universidades
públicas. Los correos electrónicos fueron obtenidos de las páginas web de cada Universidad.
Una vez transcurridos 15 días desde la primera vez que se mandaron se volvieron a mandar
avisando para que no volvieran a rellenar el cuestionario dos veces. Por otro lado, se
mandaron a cada Universidad, mediante una persona de contacto, algunos cuestionarios en
formato papel, para que lo rellenaran quienes no habían podido hacerlo por internet.
En primer lugar, se realizó un análisis descriptivo de la opinión de los PDI calculando la media
y desviación típica. Posteriormente para analizar las posibles diferencias entre los grupos
objeto de estudio, se realizó una comparación de medias mediante Test U de Mann Whitney.
En todos los casos se utilizó un nivel de significación de p<.05. Los resultados fueron
analizados mediante el paquete estadístico SPSS 17.0.
Resultados
En la tabla 1 se aprecia la importancia que le dan los PDI a los distintos cargos unipersonales
de gestión académica. Se puede observar que los cargos considerados más importantes por
ambos grupos son el de Decano, el de Director de Departamento y el de Vicedecano. Los
datos de la tabla 1 reflejan una mayor valoración en todas las figuras de gestión excepto en
la de Secretario del Departamento por parte de los que han sido gestores, frente a los que
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no lo han sido. Únicamente se apreciaron diferencias estadísticamente significativas entre los
dos grupos en la valoración de la figura del Director de Departamento.
Tabla 1. Importancia diferentes cargos unipersonales de gestión (0 Nada importante, 5 Muy
importante)
Gestor (n=56)
No Gestor (n=70)
Total PDI (n=126)
P Valor
4,70±0,61
4,39±1,10
4,53±0,92
,114
4,13±0,81
3,87±1,11
3,99±0,99
,185
3,53±1,12
3,49±1,27
3,51±1,20
,901
4,04±0,96
4,38±1,01
4,22±1,00
,017
3,25±1,16
3,44±1,39
3,36±1,29
,356
Por otro lado, en la tabla 2 se observa la valoración sobre 5 puntos que el PDI de CAFD le da
a los cargos unipersonales de gestión académica que ha tenido a lo largo de su trayectoria.
En el grupo de los profesores que han ocupado cargos de gestión el cargo más valorado es
el de los Vicedecanos, por otro lado, para los que no han sido gestores el cargo mejor
valorado es el de secretario del departamento. En todos los casos se aprecia una mayor
valoración de los cargos de gestión por de parte de los profesores que no han ocupado nunca
un cargo de gestión académica, frente a los que los han tenido. Se apreciaron diferencias
estadísticamente significativas entre los dos grupos en la valoración del cargo de Director del
Departamento y de Secretario del Departamento.
Tabla 2. Valoración de los distintos cargos unipersonales (0 Nada importante, 5 Muy importante)
Gestor (n=56)
No Gestor(n=70)
Total PDI (n=126)
P Valor
3,36±1,30
3,47±1,22
3,42±1,25
,887
3,41±1,37
3,60±1,00
3,51±1,17
,989
3,03±1,56
3,45±1,17
3,28±1,33
,402
3,13±1,41
3,63±1,19
3,41±1,31
,046
3,00±1,49
3,67±1,17
3,40±1,34
,036
Al analizar la relación entre los datos procedentes de la tabla 1 con los datos procedentes de
la tabla 2, se aprecia que, en todos los casos, tanto para los PDI que han tenido un cargo
unipersonal de gestión, como para los que no los han tenido, la opinión de la importancia de
la figura de gestión es bastante más alta de la valoración que hacen de las personas que han
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desempeñado ese cargo durante su trayectoria. En concreto destaca las grandes diferencias
existentes entre la importancia de la figura del decano y la valoración que los PDI hacen de la
labor del/os decano/s que han tenido durante su trayectoria profesional (-1,11). De la misma
forma la importancia de la figura del director de departamento es mucho más alta que la
valoración que hacen de las personas que han desempeñado este cargo durante su
trayectoria (-0,81).
En la tabla 3 al apreciar la valoración de las distintas características que tiene que tener un
buen gestor, los profesores encuestados han valorado como características más importantes
la habilidad para planificar y administrar, las relaciones humanas y el liderazgo. Por otro lado,
como características menos valoradas han elegido la expresión oral y escrita y la relación y
servicio con la comunidad externa. Se aprecia que las valoraciones de los distintos ítems son
mayores en el grupo de los gestores, aunque no se aprecian diferencias estadísticamente
significativas.
Tabla 3. Valoración de las características del buen gestor (0 Nada importante, 5 Muy importante)
Características
No Gestor
(n=70)
Gestor
(n=56)
Total
(n=126)
P Valor
Liderazgo
4,43±0,84
4,54±0,74
4,48±0,80
,535
Habilidad para planificar y administrar
4,61±0,67
4,61±0,59
4,61±0,63
,738
Juicio ejecutivo
4,34±0,85
4,41±0,66
4,37±0,77
,659
Expresión oral y escrita
3,90±0,85
3,77±0,85
3,84±0,85
,330
Relaciones humanas
4,57±0,77
4,61±0,65
4,59±0,72
,971
Relación y servicio con la comunidad universitaria
4,09±0,97
4,18±0,88
4,13±0,93
,498
Relación y servicio con la comunidad externa
3,80±0,84
4,04±0,79
3,90±0,82
,064
Iniciativa y creatividad
4,46±0,70
4,32±0,79
4,40±0,74
,424
Discusión
El aspecto gestor del profesorado universitario es uno de los tres aspectos principales en las
evaluaciones llevadas a cabo por la ANECA (Tejedor, 2009). En este sentido el RD 415/2015,
de 29 de mayo, por el que se modifica el Real Decreto 1312/2007, de 5 de octubre, por el que
se establece la acreditación nacional para el acceso a los cuerpos docentes universitarios
establece la gestión como un mérito complementario, a diferencia de la docencia y la
investigación que se establecen como méritos obligatorios. Con respecto a la evaluación de
la gestión se valora el desempeño de cargos unipersonales en la gestión universitaria. Esta
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valoración se basa en el tiempo que se ha desempeñado el cargo independientemente de si
se han logrado los objetivos.
Esta valoración que sólo se centra en datos cuantitativos y no en una valoración cualitativa
del desempeño realizado provoca que el acceso a los cargos unipersonales de gestión venga
motivado por la promoción y el desarrollo profesional, coincidiendo con uno de los aspectos
expuestos por Rodríguez y Artiles (2016). Por otro lado, Rodríguez y Aguiar (2015) obtienen
de resultado de su estudio que la forma de acceso a los puestos de gestión más común es
recibiendo una propuesta de un gestor de mayor rango. Al apreciar los motivos por los que
deciden ejercer de gestores destacan compromisos sociales, necesidades de la institución y
como medio de reconocimiento y desarrollo profesional.
Esta situación provoca que los puestos de gestión no sean ejercidos por personal
especializado. Por lo que surge una corriente en la cual la formación en gestión del
profesorado universitario es importante. En este sentido, Sánchez-Moreno y Altopiedi (2016)
en su estudio diseñaron un programa formativo donde hicieron hincapié en el análisis de los
aspectos sociales del funcionamiento organizativo, habilidades sociales, capacidad de gestión
de las emociones y liderazgo. Y obtuvieron como conclusiones de su trabajo que la
satisfacción de los participantes con respecto a la formación recibida fue alta, tanto en interés
y relevancia de los contenidos como en las aportaciones a la reflexión sobre la labor gestora.
Por otro lado, como debilidades del programa destaca la densidad de contenidos. En la
misma línea, Rodríguez y Artiles (2017) obtuvieron como resultado de su trabajo que los
rasgos personales que debe tener un gestor en la institución superior, son determinados por
su carácter armónico y mediador, su capacidad de diálogo, la capacidad de saber delegar el
trabajo, la necesidad de anticiparse a las situaciones que se pueden presentar, necesidad de
saber organizar el tiempo de las tareas gestores (consejo, comisiones, etc.) e incluso saber
gestionar las tareas propias de la gestión investigadora. Estos resultados coinciden
parcialmente con los resultados del presente trabajo donde los aspectos más valorados en un
gestor son el liderazgo, la habilidad para planificar y las relaciones humanas, datos semejantes
a los registrados en otros sistemas educativos superiores (Juntrasook, 2014; Obers, 2015;
Sewerin, y Holmberg, 2017; Waghid, y Davids, 2016; Younngs, 2017).
Al analizar las distintas figuras de gestión unipersonal, en la bibliografía se encuentran estudios
que analizan sus funciones y experiencias (E.G. Bosetti y Walker, 2010; Floyd y Preston, 2014;
Harvey, Shaw, McPhail y Erickson, 2011; Preston y Floyd, 2016). En la mayoría de los casos, los
autores señalan la necesidad de crear unos programas de formación y apoyo sobre los roles
a desempeñar, trabajando con otros que realizan la misma actividad (mentoring) en lugar de
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cursos de habilidades genéricas de gestión (Floyd y Preston, 2014). Por otro lado, Harvey et
al. (2011) enfocan su trabajo a la elección de los decanos, en el que exponen una serie de
aspectos que el decano tiene que gestionar a lo largo de su mandato y que pueden hacerlo
fracasar como decano. En concreto, estos autores señalan que un buen decano debe ser
capaz de anticiparse a la: falta de un calendario para lograr cambios, la dicotomía de sus
actuaciones dentro y fuera de la facultad, la apariencia de que el decano no toma decisiones,
el aislamiento de los demás estamentos, débil estructura administrativa, conflicto de
expectativas de los distintos grupos, repetir el pasado en vez de planificar para el futuro, falta
de enfoque proactivo y por último la falta o perdida de motivación para continuar con el
cargo.
Por otro lado, los datos del presente estudio reflejan de manera obvia que las personas que
han ejercido algún cargo de gestión valoran mejor las diferentes figuras de gestión que
aquellos que nunca la han tenido, y que siempre las figuras profesionales de gestión son más
valoradas que las personas que han ejercido dichas figuras, excepto para el Secretario de
Departamento.
En relación al primero de los casos, es habitual que el desconocimiento de lo que implica la
gestión universitaria, suponga una menor valoración (Espinar, 2014; Ortiz, 2015; Sánchez y
López, 2013). En este sentido, la mayoría de los autores señalan la necesidad de que si bien,
son pocos los cargos unipersonales de gestión, sí que pueden y deben ser muchos los cargos
intermedios de gestión, de manera que un equipo eficaz de gestión de un centro universitario
debería disponer de multitud de personas involucradas en el proyecto, con cargos
intermedios.
El disponer de esos pequeños cargos de gestión, permitirá disponer de una visión más real
de la gestión universitaria, de la universidad en sí, y permitirá tener una formación que
posteriormente permita ejercer cargos unipersonales con mayor eficiencia. En cualquier caso,
es obvio que, si las políticas de promoción del profesorado y las agencias de evaluación no
valoran estos cargos intermedios, o bien se apuestan por modelos de gestión diferentes (más
cercanos a los anglosajones donde los gestores universitarios no son siempre académicos,
sino gestores profesionales), o bien, se apuesta por valorar en mayor medida estos cargos
(Tomas y Guillamón, 2009).
Con respecto al segundo planteamiento, si bien no es posible conocer las razones de las
diferencias entre el valor que los PDI le otorgan a la figura del personal de gestión, y el valor
que le otorgan a las personas que ha desempeñado ese cargo, la mayoría de los autores
(Gairin y Castro, 2013; Rodríguez y Artiles, 2016; Rodríguez, Artiles, y Aguiar, 2015) señalan
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que estas diferencias se deban principalmente a la falta de formación específica en gestión
universitaria. Así, por ejemplo, simplemente hacerse son la situación de la realidad implica un
tiempo que apenas permite posteriormente hacer una adecuada política, o simplemente, un
elevado desconocimiento de la labor, no le permite poder llevar a cabo sus políticas iniciales.
Todos estos datos y reflexiones denotan que es necesario seguir profundizando en qué tipo
de gestión y gestores universitarios son los más adecuados para la universidad actual (cambio
de gestión, formación de gestores, etc.). En cualquier caso, desde la perspectiva de la
evaluación de la calidad del PDI, y atendiendo a la normativa actual, es obvio que la gestión
no debe valorarse únicamente por años de desempeño de cargos unipersonal, sino que es
necesario añadir al menos la participación en cargos intermedios, como por ejemplo
coordinador de grado, coordinador de curso, coordinador de comisiones, participar en el
desarrollo de planes de estudios, participar en comisiones de política universitaria, etc. Pero
principalmente, la evaluación de la gestión universitaria no debería realizarse únicamente por
acumulación de años y cargos, sino que se debería valorar la gestión atendiendo a la
consecución de los resultados de la gestión realizada, y siempre atendiendo a las funciones y
responsabilidades.
Por ello, se considera que en los criterios de valoración de la gestión universitaria uni-personal,
se le debería solicitar a los candidatos que indicasen sus hitos como gestores (al igual que se
solicita a los profesores titulares y catedráticos sus principales trabajos de investigación),
encuestas de satisfacción de la gestión realizada, etc.
De acuerdo a los resultados de este estudio, y de su discusión y análisis se pueden extraer las
siguientes conclusiones principales: 1) La gestión está mejor valorada por aquellos profesores
que han desempeñado puestos de gestión; 2) La necesidad de formación previa en aspectos
necesarios para el desarrollo de la gestión académica; y 3) Los puestos de gestión para
desarrollarlos con éxito requieren unas características personales determinadas, como pueden
ser el liderazgo, la habilidad para planificar y las relaciones humanas.
Conflicto de interés
Los autores declaran no tener conflicto de interés.
Financiación
Este trabajo no ha recibido ningún tipo de financiación.
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