LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS O LA LUCHA PERMANENTE POR EL EQUILIBRIO: ¿NO ES ESTO LA VIDA
MISMA?
Alfonso Vargas Sánchez
(Universidad de Huelva)
En una sociedad
marcada por la aceleración del cambio y de la complejidad, las organizaciones
necesitan ser dirigidas en concordancia con los nuevos retos que esta situación
les plantea. En este marco, entendemos que la tarea de pilotaje de las empresas
ha de fundamentarse, cada vez en mayor medida, en tres pilares básicos: el
sentido del equilibrio, el pensamiento estratégico y sistémico y la competencia
para identificar y gestionar los recursos y capacidades realmente estratégicos,
con relación a esos nuevos desafíos a los que ha de dar respuesta. Esto es así
por considerar que el management
contemporáneo puede ser definido como la capacidad de gestionar la paradoja[1]
y la diversidad hasta alcanzar una situación de equilibrio satisfactoria.
El manager ha de ser capaz de manejar lo
aparentemente contradictorio y lo diverso, a la búsqueda de complementariedades
y sinergias; más que decidir sobre dilemas, tiene que procurar equilibrios
entre fuerzas que pueden parecer en conflicto. Para ello, el dominio del
pensamiento estratégico y sistémico resulta esencial: el primero para situar
los problemas en la dimensión temporal adecuada, con una visión de futuro, de
largo alcance; y el segundo para proporcionar esa perspectiva holística,
integradora, globalizadora tan necesaria para abordar correctamente dichos
problemas. Como consecuencia de todo lo anterior, el conocimiento se nos
presenta como el recurso estratégico básico, la innovación como la fuente
fundamental de ventajas competitivas, la estrategia como la herramienta para
crear el futuro, y el liderazgo como el elemento integrador de las dimensiones
estratégica y cultural de las organizaciones. En definitiva, en el
planteamiento de una gestión humanista que será la que proyecte a las empresas
hacia la conquista del siglo XXI.
Estos serían,
por tanto, los factores clave de una dirección estratégica para el futuro,
sobre los cuales se realizan a continuación algunas consideraciones. En
concreto:
* El paradigma del directivo equilibrista. En una
obra como “El Quijote”, tan universal como llena de sabiduría, Don Quijote
aconseja a Sancho Panza, como Gobernador de la Insula Barataria, lo siguiente:
“No seas siempre riguroso ni siempre blando, y escoge el medio entre estos dos
extremos, que en esto está el punto de la discreción”. Ya el ilustre escritor
español D. Miguel de Cervantes nos mostraba en este pasaje lo importante que es
el sentido del equilibrio para el buen gobierno[2].
Es cierto que el buen manager:
-
ha que tener decisión, coraje, valentía para
tomar determinadas decisiones, sobre todo cuando éstas son de carácter
estratégico, pero esa valentía es, precisamente, el punto de equilibrio entre
la cobardía y la temeridad;
-
ha de plantear objetivos retadores, sin caer
en la utopía ni en la autocomplacencia, pero a la vez realistas, y el realismo no es otra cosa que el punto de
equilibrio entre el pesimismo y el optimismo;
-
ha de ser un líder emprendedor, pero también
un buen administrador de los recursos que le son confiados.
El management, en
definitiva, es un campo del saber a caballo entre la ciencia y el arte, que
requiere de ambos, del justo equilibrio entre técnica y creatividad (de
cualidades adquiridas e innatas), pues de lo contrario, como apunta Berger, la
concentración en la técnica nos conduciría a la impotencia[3].
El control (no la eliminación) de lo paradójico hasta
encontrar la integración de las fuerzas aparentemente en conflicto es uno de
los grandes retos actuales, que además hay que afrontar de forma repetida, cada
vez que cambia el entorno. La dialéctica de Hegel nos ayuda a entender estas
situaciones: en ella se enfrentan enérgicamente dos posiciones, la tesis y la
antítesis, para desarrollar una síntesis, que no es un simple compromiso, sino
una solución nueva.
Junto a la gestión de
lo aparentemente contradictorio nos encontramos con otro fenómeno que merece
ser especialmente destacado: la gestión de lo diverso. La capacidad de integrar
culturas diferentes (en los procesos de concentración, en las empresas
multinacionales), tecnologías diferentes (informática y telecomunicaciones,
telefonía e Internet, comunicación y entretenimiento,...)[4],
etc., son dos de los grandes desafíos de la economía y la sociedad
contemporáneas. En las sinergias que puedan obtenerse de la búsqueda de estas
complementariedades encontraremos fuentes muy poderosas de ventajas
competitivas y de oportunidades de negocio.
* El pensamiento
estratégico y sistémico es un instrumento básico para sobrevivir en esta lucha
sin fin. Sólo la capacidad de pensar estratégicamente, que de forma intrínseca
incorpora el enfoque sistémico en el abordaje de una realidad compleja, nos
puede permitir entender que determinadas decisiones que ha de tomar el gestor
de empresas no se plantean en términos de dilemas (es decir, o esto o lo otro),
sino de equilibrios a alcanzar. Como señalan Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, esa
capacidad para sintetizar ideas opuestas es una característica que adorna a los
estrategas[5].
Por ejemplo, entre: cambio-acción y reflexión-sosiego; audacia y prudencia;
competencia y cooperación; lo global y lo local; cambio y estabilidad; satisfacción de los empleados, costes
laborales competitivos y satisfacción de los accionistas; eficiencia en costes
e innovación; calidad y productividad; diferenciación y costes; tamaño y
agilidad; lo deliberado y lo emergente; centralización y descentralización;
iniciativa individual y respuesta coordinada; orden y desorden; corto plazo y
largo plazo; desarrollo económico y preservación del medio ambiente.
Con todo ello, la
estrategia debe ser concebida como la herramienta con la que cuenta el gestor
de empresas para crear y moldear su propio futuro (no esperándolo, sino
apostando por él), con una actitud anticipadora y comprensiva (no limitadora)
de la diversidad, que permita situar la toma de decisiones en el tiempo y en el
espacio, así como en el contexto del sistema al que pertenece, sobre el que
influye, pero sabiendo que también se ve influido por él. Y aquí nos
encontramos con otra paradoja: ¿es la planificación (la estrategia entendida
como plan) la que determina las acciones de la empresa, o son más bien estas
acciones las que determinan la planificación? Nos encontramos, pues, ante la
necesidad de integrar la proactividad y el ritmo de cambio acelerado en el que
estamos inmersos, lo que nos obliga a replantear la secuencia del proceso de
dirección.
* El conocimiento
como recurso estratégico básico. Parece vislumbrarse que el management del siglo XXI va a girar
sobre tres ejes fundamentales:
1)
El conocimiento acumulado en la organización,
la capacidad de aprendizaje (y de desaprendizaje), los aspectos soft o culturales, la persona, en
definitiva, como foco o centro de la gestión directiva. No hay duda que si la
empresa conociera (y aprovechara) todo lo que sabe, además de averiguar lo que
no sabe, multiplicaría su valor.
2)
La innovación como fuente primordial de
ventajas competitivas. Podría decirse que la calidad se ha convertido en un
adjetivo, mientras que la innovación pasa a ser el verdadero sustantivo. En
consecuencia, el fomento de la creatividad, del espíritu intrapreneur, se convierte en otra de las claves. Recordemos unas
palabras de Albert Einstein, que tienen mucho más valor por provenir de este
ilustre científico: “la imaginación es más importante que el conocimiento”[6].
Ahora bien, esta aparente antinomia entre conocimiento e imaginación debe ser
reinterpretada y superada si la visualizamos como dos tipos de conocimiento de
origen diferente: por un lado, el conocimiento derivado de la razón y la
deducción, y por otro el conocimiento generativo (que se asemeja al
conocimiento anticipatorio).
3)
La consolidación de un liderazgo compartido
capaz de integrar las dimensiones estratégica y cultural de la empresa. Se
trata, en suma, de destacar el papel de estos activos intangibles como recursos
estratégicos fundamentales, como fuentes de ventajas competitivas, de
diferencias reales frente a la competencia por su carácter singular e
inimitable.
Ahora bien, resulta sorprendente que el éxito en la
dirección de empresas es como el éxito en la vida personal: una cuestión de
saber mantener los equilibrios necesarios. Mientras en la empresa se trata de equilibrar
lo interno con lo externo (que en el fondo es el concepto de una dirección
estratégica), los flujos que por ella circulan (reales, financieros y de
información), sus subsistemas o elementos (integrando personas, tecnología y gestión financiera), en la vida
personal los equilibrios son igualmente necesarios para alcanzar un status de
bienestar: entre la vida profesional y la familiar; entre la vida pública y la
privada; entre lo que quieres, lo que puedes y lo que eres capaz de hacer;
entre lo que gastas/pagas y lo que ingresas/cobras; entre ilusión y realidad;
entre talento y sacrificio (como dijo Picasso, “la inspiración existe, pero
tiene que encontrarte trabajando”).
También podrían ponerse ejemplos de la vida social:
una condición sine qua non para el
éxito de un sistema democrático es el equilibrio entre los tres poderes
(legislativo, ejecutivo y judicial); la paz tras la segunda guerra mundial
quedó garantizada mediante un equilibrio entre dos bloques militares
antagónicos; los principales riesgos a que se enfrenta la humanidad son
producto de los desequilibrios en la distribución de la riqueza, entre países
ricos y pobres, entre norte y sur; todos ellos, en definitiva, manifestaciones
del juego de poderes y contrapoderes que se da en la sociedad, del que depende
su estabilidad o inestabilidad.
Es por todo ello que
la paradoja y la diversidad en la gestión empresarial no es sino un reflejo de
lo que ocurre en la sociedad. Si en la empresa nos encontramos con intereses
contradictorios que es preciso sintetizar, en el ámbito político ocurre
exactamente igual, con la confrontación, por ejemplo, entre estructuras
supranacionales cada vez más amplias, complejas, poderosas, y unos movimientos
nacionalistas (regionalistas, localistas) muy vigorosos que actúan a modo de
fuerza centrífuga que contrarresta la anterior o centrípeta (es la clásica
dialéctica control central versus control local). En lo económico también nos
encontramos con paradojas: la globalización de los mercados, reales y
financieros, versus las economías regionales y el desarrollo local; las grandes
corporaciones multinacionales versus el microemprendimiento y las pymes; el
fenómeno de las crisis por rebasamiento (superproducción, abundancia), que se
superpone a las crisis por carencia o penuria.
El mundo en el que nos ha tocado vivir es, ciertamente, paradójico, pero
también diverso, y esa diversidad, por ejemplo cultural, que es preciso
gestionar en las organizaciones empresariales, no es sino reflejo, una vez más,
de un problema que está en la raiz de la propia sociedad contemporánea: véanse
sino las dificultades para integrar culturas diferentes en ese proceso de
mestizaje al que estamos abocados, y que hacen resurgir brotes de racismo y
xenofobia.
Y un último comentario para terminar de expresar
esta visión personal: la empresa no puede ser ajena a lo que la sociedad de la
que forma parte siente, desea, espera; bien al contrario, debe interiorizar
esos valores y acomodar su comportamiento a los mismos para dar a sus stakeholders justo lo que éstos
demandan, en un equilibrio de intereses que impida caer en el error de pensar
que ha de satisfacerse a uno solo de ellos (los accionistas). La empresa debe
esforzarse por sintonizar con los valores sociales imperantes, y ésta es
precisamente la razón por la cual se puede afirmar que el futuro también vendrá
marcado por la exigencia de responsabilidades éticas. En este aspecto también
asistiremos a sensibles mutaciones, porque como dijo Confucio, “sólo los más
sabios y los más estúpidos no cambian nunca” (y sabios hay muy pocos, podría
añadirse).
[1] Resulta muy interesante el libro “Las Paradojas de la Dirección”, del Equipo Change Integration de Price Waterhouse. Irwin, 1996.
[2] Véase: Cubeiro, J.C. Los valores empresariales del Quijote. Boletín AECA, nº 47, julio-noviembre 1998, pp. 72-74.
[3] “In science, as in love, a concentration on technique is likely to lead to impotence”. En: Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Strategy Safari. Prentice Hall, 1998, p. 82.
[4] Esta convergencia, por otro lado, hace que las fronteras entre los sectores económicos tradicionales sea cada vez más difusa, aumentando la complejidad de las reglas del juego competitivo.
[5] Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Strategy Safari. Prentice Hall, 1998, p. 20.
[6]
Ciertamente, la empresa
necesita, hoy más que nunca, de ese conocimiento y esa imaginación que
permitan, no ya satisfacer al cliente, sino entusiasmarlo, ilusionarlo,
apasionarlo, hacerlo feliz.